Sommes-nous à l’aube d’une nouvelle ère de l’économie de la culture ?
Dans le secteur non marchand, on ne voit pas poindre de modèle économique alternatif capable de se substituer à celui que nous connaissons aujourd’hui, que ce soit en France ou à l’étranger. Il s’agit donc essentiellement de ressources complémentaires. Quelles que soient ces ressources, la baisse des financements publics se solde toujours pas une contraction des moyens généraux. Il faut donc toujours faire avec moins. Et n’oublions pas que la recherche de recettes nouvelles (mécénat, boutique et restaurant au sein d’une institution) engendre aussi des coûts supplémentaires. Par exemple, pour trouver des mécènes, il faut que quelqu’un s’occupe de les identifier, de les solliciter, et ensuite, il faut faire vivre le club des mécènes, animer ce réseau, tenir informés les membres, etc. Il ne faut donc pas regarder les seules recettes, mais les rapporter aux investissements nécessaires. Parfois, le résultat n’est pas concluant financièrement.
Dans ce cas, chercher des mécènes est totalement vain…
Pas nécessairement ! On peut très bien en chercher malgré tout, et ce pour deux raisons. D’abord pour bien ancrer l’institution culturelle dans son territoire, pour contribuer à l’animation du tissu économique. Cela constitue un argument porteur face aux élus, auxquels on peut dire : “Nous suscitons l’adhésion des partenaires économiques, au-delà de notre environnement culturel, social et éducatif”. Ensuite, nouer des liens avec des entreprises aide à trouver de nouveaux publics, parmi les salariés. Par exemple, des partenariats sont possibles avec les comités d’entreprise. Une fois que l’institution a joué sur ces deux volets, elle peut espérer en tirer des ressources complémentaires, qui ne sont pas forcément financières. Les entreprises peuvent mettre à disposition des moyens humains, faire du mécénat de compétences, voire du mécénat en nature. On a trop tendance à oublier cette dimension du mécénat. Elle prend pourtant tout son sens dans certains territoires où les PME-PMI montrent beaucoup de bonne volonté, sans pour autant avoir les moyens de faire un gros chèque à une entité culturelle. De la même façon, un musée ou un théâtre peut décider de mettre en place ou de conserver une boutique ou un restaurant qui ne lui rapporte pas d’argent. Simplement parce que cela fait partie des services appréciés qui contribuent à attirer le public.
Pourquoi, malgré tout, beaucoup d’acteurs culturels publics restent-ils aussi méfiants face aux subsides privés ?
Certes, il existe des réticences. Elles sont dues soit à une hostilité de principe, soit à des expériences malheureuses. La réticence des professionnels de la culture s’explique aussi par une autre raison : lorsqu’ils parviennent à augmenter leurs ressources propres, à la demande de la collectivité, celle-ci estime parfois qu’elle peut donc en profiter pour diminuer sa subvention. Un certain nombre de structures misent tout de même sur le mécénat, les recettes de services, comme une boutique ou un restaurant, les locations d’espace, etc. Il s’agit alors d’être pragmatique, en faisant le tour des financements possibles, en retenant ceux qui sont compatibles avec l’éthique du service public concerné. Pour déjouer un risque de dévoiement du service public, il faut oser penser en termes de marketing et de stratégie, des techniques qui font peur à certaines professions culturelles parce qu’elles ne sont pas suffisamment familiarisées avec elles.
Qu’apportent ces deux techniques ?
Appliqué de façon raisonnée et raisonnable, le marketing est utile aux institutions non lucratives, non seulement pour accroître leurs ressources, mais aussi pour remplir leurs missions de conquête et de diversification de leurs publics. La stratégie permet de formaliser leurs missions fondamentales et leurs objectifs, avec un plan d’actions, un chiffrage et un phasage de celles-ci. Sur cette base, les professionnels peuvent alors discuter avec les contributeurs privés et expliquer ce qui les distingue des autres institutions, quel est leur projet et leurs missions spécifiques, dans quelle direction ils veulent aller, pour quoi faire et pourquoi leur structure a besoin de leur soutien. Ces partenaires voient alors clairement pourquoi ils peuvent adhérer à tel ou tel projet. Les professionnels de la culture doivent avoir une conscience claire des implications éthiques et déontologiques de leurs missions, pour définir la ligne jaune à ne pas franchir. Si les choses ne sont pas claires, les professionnels sont plus exposés aux pressions. Si elles sont bien formalisées, ils peuvent être vigilants et il y a donc un garde-fou contre les dérives possibles. Le mécène, lui, va comprendre qu’il ne peut en aucun cas intervenir sur les contenus, qui sont du ressort de l’institution. Les professionnels savent qu’ils ne peuvent pas céder sur ces points-là, sinon c’est la perte de crédit assurée. En outre, les acteurs publics ne doivent pas avoir peur qu’on leur demande d’expliquer leur action, à travers notamment les outils de l’évaluation, puisqu’ils utilisent l’argent des citoyens. C’est d’ailleurs un principe constitutionnel et révolutionnaire.
C’est-à-dire ?
On oublie souvent que la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen de 1789, dans son article 15, dit que la société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. Cela vaut aussi pour la culture. L’évaluation ne doit pas faire peur, du moment que l’institution et la collectivité se sont mises d’accord sur les objectifs et les critères adaptés aux missions de l’institution. Sinon, c’est le DGS ou un cabinet généraliste qui le feront, sans avoir toujours les critères d’analyse pertinents.
Les difficultés viennent-elles d’un manque de professionnalisation ?
Il est normal que les responsables des institutions culturelles n’aient pas forcément les outils et la méthodologie en matière de marketing, de leadership, de collecte de fonds, d’évaluation, de contrôle ou de stratégie. En revanche, ils peuvent se faire accompagner par un spécialiste. Un accompagnement a certes un coût, mais il reste infime dans le budget de fonctionnement d’une structure, même la plus petite. Et, au final, il s’agit d’améliorer son positionnement pour trouver de nouveaux partenaires. Par ailleurs, les associations professionnelles et les organismes de formation devraient avancer dans leur réflexion sur ces questions. Or, à ce jour, ni les unes ni les autres ne paraissent proposer de solutions à la hauteur des enjeux..
